Trung tâm Năng suất Việt Nam
Đang tải dữ liệu...

Chuẩn đối sánh (Benchmarking) và Phương pháp thực hành tốt nhất (Best Practices)

I. Benchmarking - Chuẩn đối sánh

Khái niệm Chuẩn đối sánh được bắt nguồn từ Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là cải tiến chất lượng quá trình. Vì vậy, xét về bản chất, trong quản lý công nghiệp, công cụ này sẽ được sử dụng để cải tiến quá trình. Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đang sử dụng phương pháp chuẩn đối sánh để đánh giá tình trạng của họ so với đối thủ cạnh tranh và học hỏi kinh nghiệm của những doanh nghiệp khác để cải tiến không ngừng các hoạt động và quá trình kinh doanh của mình.

Đầu tiên, Chuẩn đối sánh mang ý nghĩa nghiên cứu những đối tượng thành công lâu dài để học hỏi, phấn đấu. Năm 1979, Tập đoàn XEROX - Mỹ đã định nghĩa lại Chuẩn đối sánh (Benchmarking) là một quá trình liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và phương pháp của mình so với đối thủ cạnh tranh gần nhất hoặc với công ty được thừa nhận là đứng đầu trên thế giới. Robert Camp, tác giả cuốn sách về Benchmarking định nghĩa đó là “việc nghiên cứu phương pháp tốt nhất để đem đến hoạt động hiệu quả hơn cho mình”. Việc áp dụng những kiến thức học được sẽ làm cơ sở để xây dựng chiến lược hoạt động bắt kịp và vượt hơn những đối thủ cạnh tranh hay những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành. Trong cuốn Benchmarking (1992), Michael Spendolini định nghĩa lại Phương pháp chuẩn đối sánh (Benchmarking) như sau: “Phương pháp chuẩn đối sánh là một quá trình có hệ thống và liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của một tổ chức đã được xác nhận là đại diện cho những phương thức làm việc tốt nhất nhằm mục đích cải tiến doanh nghiệp mình”.

Theo định nghĩa này, phương pháp nhấn mạnh vào những điểm sau:

- Phương pháp chuẩn đối sánh là quá trình đánh giá liên tục: Mục đích của phương pháp là đánh giá quá trình. Với mục đích này, thì cần có những phương pháp để có thể đo được kết quả. Đo lường là yếu tố cơ bản của phương pháp này. Trong thực tế, thuật ngữ “Benchmarking” xuất phát từ công tác khảo sát đất đai, những dấu hiệu đánh dấu trên đá, trên tường hay trên cây sẽ là những điểm chỉ dẫn tham khảo để đặt vị trí hay cao độ để khảo sát đo đạc địa hình. Trong những năm 1950, thuật ngữ này bắt đầu được sử dụng ở những công ty máy tính lớn để thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu quả thực hiện cho các nhà cung ứng tiềm năng làm cơ sở cho công tác đấu thầu. Trong những năm 70, thuật ngữ này đã mang ý nghĩa rộng hơn trong kinh doanh, nó thể hiện một quá trình đo lường để so sánh giữa các tổ chức.

Trong quá trình so sánh, thường người ta tập trung vào các phương pháp hoặc quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bất kỳ sự cải tiến nào chỉ có thể đạt được khi mà tổ chức tạo ra được những điều chỉnh hoặc thay đổi từ những quá trình hiện tại.

Phương pháp này đòi hỏi sự đo lường, đánh giá liên tục bởi vì bản thân các đối thủ cạnh tranh không dừng lại để đợi cho đến khi ta bắt kịp họ.

- Phương pháp chuẩn đối sánh là xác nhận những phương thức làm việc tốt nhất: Chuẩn đối sánh tập trung vào những hoạt động thành công nhất, đó chính là lý do tại sao phương pháp chuẩn đối sánh không chỉ dừng lại ở phân tích đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của phương pháp này là không chỉ học hỏi những cái gì đã được tạo ra mà cả cách làm thế nào để tạo ra nó. Vấn đề đề cập đến không chỉ sản phẩm hay dịch vụ mà còn cả quá trình. Người Nhật gọi đó là dantotsu - Tốt nhất của những phương pháp tốt nhất - việc tìm ra phương pháp tốt nhất ở đâu không quan trọng, có thể trong bản thân công ty, trong ngành hoặc thậm chí ngoài ngành. Bởi vì mục tiêu chính là xác định những phương pháp tốt nhất, vì vậy, đối tác làm chuẩn so sánh tốt nhất không có nghĩa chỉ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà là những người đang chạy ở phía trước, bất kể ngành nào.

Lấy một ví dụ, vào thời điểm Tập đoàn Xerox khởi xướng hoạt động chuẩn đối sánh, họ đã lấy hoạt động quản lý kho và phân phối của công ty L.L. Bean, nhà cung cấp trang phục thể thao giải trí làm chuẩn đối sánh. Tất nhiên, L.L.Bean không thuộc lĩnh vực trang thiết bị như Xerox nhưng sau khi nghiên cứu và đưa và áp dụng những phương thức học hỏi được, việc kiểm soát hàng tồn kho và hoạt động giao hàng của Xerox đã trở nên hiệu quả hơn bất cứ một doanh nghiệp nào trên thế giới.

- Phương pháp chuẩn đối sánh gắn liền với cải tiến không ngừng: Phương pháp chuẩn đối sánh là sự cam kết cải tiến. Những kết quả trong nghiên cứu có thể làm cơ sở cho các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phù hợp với thị trường. Và vì vậy, phương pháp chuẩn đối sánh có thể sử dụng để dự đoán trước được xu hướng và phát hiện ra được các cơ hội cải tiến.

Bản thân phương pháp này không phải là một hoạt động đơn lẻ mà nó đòi hỏi sự cam kết lâu dài. Thoạt nhìn, dường như đây là một công việc đơn giản vì nội dung của nó rất dễ nắm bắt nhưng thực tế nó đòi hỏi kỷ luật và kiên trì. Nó cũng đòi hỏi sự cam kết sử dụng những gì đã học được để cải tiến tổ chức của mình.

Tại sao các tổ chức chia sẻ những bí quyết của mình?

Lúc này, chúng ta có thể đặt câu hỏi, tại sao các công ty lại muốn tách ra khỏi những lề thói trong hoạt động của mình để học hỏi về chính những hoạt động tương tự như vậy? Và một câu hỏi có lẽ còn quan trọng hơn, đó là tại sao các đối thủ cạnh tranh lại chia sẻ thông tin với họ? Chúng ta rất có thể sẽ băn khoăn liệu các tổ chức có chia sẻ những bí quyết của họ hay không và hoàn toàn có thể hoài nghi tính thực tế của quá trình thực hiện chuẩn đối sánh. Nhiều người khi lần đầu tiếp xúc với khái niệm chuẩn đối sánh thường nghi ngờ việc các tổ chức có thể sẵn sàng tiết lộ hết những thông tin về họ. Nhưng thực tế, nhiều công ty thành công đã làm như vậy bởi vì họ đã đúc kết lại rằng, trong một thời đại tốc độ và thông tin, thì những mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau sẽ thật sự hữu ích để có được sự hiểu biết sâu sắc đúng đắn về thị trường (đặc biệt khi mà thông tin về bản thân doanh nghiệp mình có thể đã có sẵn ở đâu đó ở các phương tiện thông tin). Phương pháp chuẩn đối sánh về cơ bản là một quá trình đặt ra các mục tiêu cạnh tranh, tập trung vào 4 mục tiêu chính:

  • Tìm kiếm và lĩnh hội các phương pháp để họ đạt được những tiêu chuẩn mới
  • Trao quyền cho mọi người theo hướng tìm kiếm những cải tiến các phương pháp làm việc hiện tại
  • Đặt mục tiêu theo xu hướng của môi trường bên ngoài
  • Tập trung vào những mục tiêu kinh doanh quan trọng nhất.

Phương pháp chuẩn đối sánh là một phương tiện để trang bị thêm những kiến thức cần thiết, hiểu rõ làm thế nào để có thể cạnh tranh được qua đó cải tiến những điểm yếu kém và lập ra được các kế hoạch hiệu quả để phát huy những điểm mạnh.

Các dạng chuẩn đối sánh

Phương pháp chuẩn đối sánh là một công cụ quản lý có giá trị thực tế bởi vì nó đưa ra một cách tiếp cận có kỷ luật và lô gích để hiểu và đánh giá một cách khách quan những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong sự so sánh với những tổ chức hoặc những đơn vị khác. Và nếu khai thác đầy đủ, nó sẽ là động cơ để xây dựng, phát triển và thực hiện các kế hoạch cải tiến hiệu quả. Những điều tìm thấy được trong quá trình thực hiện chuẩn đối sánh có thể đem đến những bước đột phá và đổi mới. Bằng việc đưa ra một phương thức tốt hơn để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ sẽ nâng cao được sự thoả mãn khách hàng. Bằng việc trao quyền cho người lao động sẽ khuyến khích được những phương thức mới trong suy nghĩ và nhìn nhận cách làm việc hiện tại. Quá trình tìm kiếm có chủ ý những cách thức tốt hơn để thực hiện công việc là yếu tố quan trọng trong cải tiến năng suất.

Bước đầu tiên trong thực hiện phương pháp chuẩn đối sánh là tìm kiếm những hoạt động thích hợp nhất và đánh giá để so sánh mức độ của mình. Sau khi đã làm rõ được những gì cần so sánh, nghiên cứu, bước tiếp theo là chọn dạng nghiên cứu thích hợp. Quá trình thực hiện thông thường được chia thành 3 dạng: nội bộ, cạnh tranh và chức năng.

Chuẩn đối sánh nội bộ

Trong nhiều tổ chức, các hoạt động kinh doanh tương tự nhau được thực hiện ở nhiều nơi, phòng ban, bộ phận, vì vậy mà các tổ chức này có thể bắt đầu các hoạt động chuẩn đối sánh bằng việc so sánh trong nội bộ. Mặc dù khi so sánh nội bộ có thể chưa phát hiện được những phương pháp tốt nhất nhưng dù sao việc so sánh trong nội bộ cũng là điểm khởi đầu có ý nghĩa. Có thể nói, quá trình học hỏi bắt đầu ngay tại nhà mình. Ví dụ, Fuji- Xerox thường định kỳ thực hiện các công tác so sánh, học hỏi giữa các chi nhánh ở Châu Âu và so sánh các hoạt động chế tạo tại các cơ sở ở Châu Âu, Canada, Brazil và Mexico.

Đối với chuẩn đối sánh nội bộ, cần lưu ý rằng mặc dù cùng là các bộ phận trong một tổ chức, nhưng những sự khác biệt về địa lý, cơ cấu và văn hoá thường dẫn đến sự khác biệt trong quá trình làm việc. Khi tìm ra được “những đổi mới mang tính cục bộ” thì các tổ chức có thể nhanh chóng chuyển những thông tin này tới những đơn vị khác trong tổ chức. Chuẩn đối sanh nội bộ thường được coi là điểm khởi đầu tốt nhất cho một tổ mới thực hiện phương pháp chuẩn đối sánh. Bằng cách này sẽ giúp cho tổ chức thử nghiệm trước phạm vi nghiên cứu bên ngoài và xác định mục tiêu thực hiện chuẩn đối sánh một cách thực tế nhưng đơn giản và tập trung được vào những vấn đề thực sự quan tâm. Chuẩn đối sánh nội bộ giúp cho chúng ta hiểu được rõ các quá trình của mình trước khi so sánh với các tổ chức khác.

Chuẩn đối sánh theo tính cạnh tranh

Chuẩn đối sánh theo tính cạnh tranh là phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất. Khái niệm của nó cũng dễ nắm bắt vì nó tập trung vào sản phẩm, dịch vụ và các quá trình làm việc tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Các thông tin này rất có giá trị bởi vì qua đó biết được các thực hành của đối thủ cạnh tranh tác động tới khách hàng, khách hàng tiềm năng, nhà cung ứng ... ý nghĩa quan trọng nhất của việc so sánh với đối thủ cạnh tranh là họ có những công nghệ, những quá trình tương tự và qua đó việc học hỏi cũng như trao đổi phương pháp với nhau sẽ dễ dàng hơn. Nếu chúng ta có được các dữ liệu về đối thủ sẽ giúp cho chúng ta hiểu rõ vị trí cạnh tranh của mình. Vì lý do này mà các đối thủ cạnh tranh cũng sẵn sàng tham gia vào các mạng lưới chia sẻ thông tin.

Chuẩn đối sánh theo chức năng

Cũng giống như chuẩn đối sánh theo tính cạnh tranh, chuẩn đối sánh theo chức năng tập trung vào sản phẩm, dịch vụ và quá trình. Tuy nhiên, các tổ chức có thể không trực tiếp thực hiện so sánh với đối thủ cạnh tranh. Mục đích của chuẩn đối sánh theo chức năng là phát hiện ra những phương pháp tốt nhất của tổ chức đã được công nhận là đứng đầu trong một lĩnh vực cụ thể. Chuẩn đối sánh theo chức năng được áp dụng rộng rãi. Với chuẩn đối sánh theo chức năng người ta còn dùng với khái niệm những hoạt động/ lĩnh vực chung vì nó thể hiện những chức năng và quá trình chung cho các tổ chức ở bất kể ngành nào như: quản lý sản xuất, kỹ nghệ công nghiệp, nguồn nhân lực, marketing, phân phối, quảng cáo, thanh quyết toán...

Mối quan hệ giữa Xerox và L.L. Bean là một ví dụ về chuẩn đối sánh theo chức năng. Bằng việc tìm kiếm những phương pháp thực hành tốt nhất trong quản lý kho, Xerox đã có thể thiết lập một mối quan hệ chia sẻ thông tin có lợi cho cả hai bên. Xerox đã cải tiến các phương pháp cung ứng và phân phối trong khi đó thì Bean đã học được ý nghĩa của phương pháp thực hành tốt nhất và phương pháp chuẩn đối sánh. Câu chuyện giữa Xerox và Bean là ví dụ về lợi ích khác của chuẩn đối sánh theo chức năng - đó là sự đột phá. Bằng việc xem xét những tổ chức bên ngoài ngành về một hoạt động hay chức năng nào đó cũng có thể tìm thấy được một cách tiếp cận hay phương pháp mới - một sự đột phá - có thể áp dụng vào tổ chức của mình.

Ngày nay, chúng ta tìm kiếm những mong muốn đột phá trong các hoạt động chuẩn đối sánh để có được những cơ hội thiết kế lại sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, quá trình. Những tổ chức này tìm kiếm các đối tác trên cơ sở những cách tiếp cận mang tính đổi mới cho các quá trình kinh doanh. Bằng việc nghiên cứu các quá trình tương tự trong các ngành khác nhau họ hy vọng tìm ra được giá trị cho những ý tưởng có thể áp dụng được để thiết kế lại.

Các cách phân dạng chuẩn đối sánh khác

Ngoài cách phân dạng chuẩn đối sánh theo đối tượng như nêu ở trên, còn có cách phân dạng theo mục đích. Theo cách này, chuẩn đối sánh có thể được chia thành: chuẩn đối sánh theo hiệu quả thực hiện, chiến lược và quá trình.

- Chuẩn đối sánh theo hiệu quả thực hiện: Nếu mục đích nghiên cứu chuẩn đối sánh là xác định phương pháp thực hiện nào hiệu quả hơn dựa trên phương pháp đo năng suất đã được thiết lập, chuẩn đối sánh theo hiệu quả là một dạng nghiên cứu dễ nhất. Quá trình thực hiện chuẩn đối sánh theo hiệu quả thực hiện bao gồm những nghiên cứu dựa trên khảo sát có thể từ đối thủ cạnh tranh và tổ chức dẫn đầu về chức năng được nghiên cứu. Chuẩn đối sánh theo hiệu quả thực hiện không đòi hỏi nhiều chi phí vì chủ yếu dựa vào phân tích dữ liệu từ nghiên cứu, khảo sát trong cơ sở dữ liệu đã có hoặc nghiên cứu thị trường mà chưa cần đến tiếp xúc với bên đối tác trong giai đoạn này.

- Chuẩn đối sánh theo chiến lược: Chủ yếu tập trung vào xem xét các tổ chức hàng đầu để xác định xu hướng từ đó tạo ra các cơ hội cải tiến tổ chức của mình. Chuẩn đối sánh theo chiến lược thường được thực hiện bằng cách thiết lập các mối liên minh với một số các doanh nghiệp không cạnh tranh với mình. Phương pháp này trở nên phổ biến vì đòi hỏi đầu tư ít - chỉ cần đội ngũ các nhà chuyên môn và quĩ và thời gian vừa đủ để duy trì.

- Chuẩn đối sánh theo quá trình: Hoạt động này có nghĩa là tìm kiếm các phương pháp tốt nhất qua nghiên cứu và quan sát trực tiếp các quá trình chính. Vì chuẩn đối sánh theo quá trình đòi hỏi sự tham gia của các chuyên gia về lĩnh vực nghiên cứu, nên người quản lý quá trình và nhóm làm việc trong quá trình đó phải tham gia vào. Bên cạnh hỗ trợ khác, chuẩn đối sánh theo quá trình đòi hỏi hỗ trợ kinh phí cho công tác đào tạo sâu rộng, khảo sát tại chỗ. Nhưng bù lại, chuẩn đối sánh theo quá trình sẽ đem đến những thay đổi rất có ý nghĩa.

II. Phương pháp thực hành tốt nhất (Best Practices)

Đổi mới công nghệ, phát triển công nghệ thông tin, sự toàn cầu hoá, khai thác hiệu quả kiến thức, cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm và đáp ứng những mong muốn của khách hàng là những yếu tố then chốt quyết định sự cạnh tranh của các công ty trên thị trường ngày nay. Tính cạnh tranh đã trở thành một chuẩn mực quốc tế và tất cả các tổ chức đều mong muốn trở nên năng động hơn, nhạy bén hơn, sáng tạo hơn, năng suất hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Kiến thức về Phương pháp thực hành tốt nhất (Best practices) sẽ cung cấp một lợi thế cạnh tranh rất quan trọng cho các tổ chức. Tầm quan trọng của việc hiểu và áp dụng Phương pháp tốt nhất đã được tạp san Cạnh tranh trong tương lai – Xây dựng một nền kinh tế tri thức (Our competitive Future: Building the Knowledge Driven Economy) của Anh , xuất bản năm 1998 đề cập như sau: “Một quá trình có sức mạnh nhất mà bất kỳ công ty nào đều có thể thực hiện được, qua đó giúp cho công ty giao hàng nhanh, đo được và duy trì được việc cải tiến năng suất - đó chính là sự chuyển giao Phương thức làm việc tốt nhất.”

Từ những lợi ích của nó mà các công ty cần nghiên cứu các tổ chức có phương pháp tốt nhất, lấy đó làm chuẩn mực so sánh và học hỏi để đạt được hiệu quả cao hơn. Khả năng học hỏi từ phương pháp tốt nhất và nhanh chóng ứng dụng nó sẽ giúp các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.

Phương pháp tốt nhất là gì?

Trung tâm Năng suất & Chất lượng Mỹ (American Productivity & Quality Center – APQC) định nghĩa phương pháp tốt nhất là: “Những phương pháp sử dụng được lựa chọn bằng một quá trình có hệ thống, được xem như một chuẩn mực và được chứng minh là đem lại kết quả tốt đẹp và thành công. Khi áp dụng, những phương pháp tốt nhất này sẽ được xem xét, sửa lại cho thích ứng với đặc thù của từng tổ chức.”

Nói ngắn gọn, phương pháp tốt nhất là những phương pháp đã được chứng minh là sẽ mang lại hiệu quả trong quản lý hoặc đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

Thuật ngữ “tốt nhất” trong “phương pháp tốt nhất” là thuật ngữ mang tính tương đối. Đó là mục tiêu không ngừng thay đổi và cũng chỉ phù hợp với từng tình huống cụ thể. Không có một phương pháp tốt nhất nào cho tất cả các trường hợp vì tốt nhất không có nghĩa là tốt nhất cho mọi tổ chức. Từng tổ chức sẽ khác nhau về nhiệm vụ, về văn hoá, và về các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh và giai đoạn phát triển. Vì vậy, một tổ chức cần phải xem xét xem một phương pháp mà khi áp dụng nó thực sự tốt hơn những phương pháp hiện có. Nói tóm lại, phương pháp tốt nhất là bất kỳ phương pháp nào đem đến hiệu quả cao nhất cho tổ chức để cải tiến tình trạng hiện tại.

Vì thuật ngữ “tốt nhất” mang tính tương đối nên khi coi một phương pháp là tốt nhất thì cần xem xét đến những điểm sau:

  • Khi nào thì nó sẽ đem lại hiệu quả
  • Khi nào đòi hỏi sử dụng mới hoặc đổi mới các nguồn lực như nhân lực và công nghệ.
  • Khi nào được cá nhân hoặc tổ chức có danh tiếng công nhận (ví dụ, chuyên gia đầu ngành hoặc thông qua quá trình đánh giá, xem xét và trao thưởng)
  • Khi nào thì có số lượng đáng kể khách hàng và nhà cung ứng của tổ chức biết đến.

ý nghĩa của học hỏi từ phương pháp tốt nhất

Việc học hỏi từ phương pháp tốt nhất khuyến khích mọi người mở rộng tư duy, khuyến khích những cải tiến mang tính đột phá bằng sự hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực hoạt động trong và ngoài ngành. Ví dụ: một bệnh viện muốn cải tiến thủ tục tiếp nhận bệnh nhân bằng cách học hỏi các quá trình tương tự đối với ngành khách sạn, hàng không…

Chiến lược học hỏi từ những phương thức tốt nhất sẽ giúp tổ chức đánh giá được các quá trình quan trọng của mình và xác định những nội dung cần cải tiến, tìm ra được các phương pháp sáng tạo, hiệu quả. Việc ứng dụng nó sẽ đem đến những cải tiến có ý nghĩa liên quan đến các chỉ tiêu quan trọng như: chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, thoả mãn khách hàng, năng suất, huy động con người và hiệu quả về mặt tài chính.

Một lợi ích quan trọng khác của việc học hỏi từ các phương pháp tốt nhất là đã vượt qua được sự hoài nghi của giới quản lý giúp cho họ nhận thấy rằng vẫn tồn tại những cách thức làm việc mới ở những tổ chức khác.

Benchmarking và học hỏi từ Phương pháp tốt nhất

Benchmarking (chuẩn đối sánh) có thể được sử dụng như một công cụ để phát hiện và thực hiện Phương pháp thực hành tốt nhất. Nó đưa ra một phương pháp luận để xác định, nắm bắt và làm thích ứng các phương pháp tốt nhất để cải tiến hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, việc đưa vào một phương pháp luận cho nhóm thực hiện dự án vẫn chưa đủ mà cần phải xây dựng một chiến lược học hỏi thường xuyên từ các phương pháp tốt nhất để nắm bắt những cơ hội mới và tạo ra những bước cải tiến mang tính đột phá.

Thông thường khi thực hiện dự án, lãnh đạo sẽ đưa ra những định hướng chiến lược để nghiên cứu học hỏi và triển khai các quá trình một cách có hệ thống để đưa chiến lược thành hành động. Quá trình này giúp tổ chức phát triển một môi trường thích hợp, lôi kéo sự tham gia của mọi người và đảm bảo cải tiến hiệu quả dựa trên những gì đã học hỏi được.

Các yếu tố để thực hiện thành công Phương pháp tốt nhất

Việc học hỏi từ Phương pháp tốt nhất bao gồm việc tích luỹ kiến thức và biến những kiến thức này thành hành động. Quá trình học hỏi từ phương pháp làm việc tốt nhất cần phải thống nhất với quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức, vì vậy học hỏi từ phương pháp tốt nhất sẽ tập trung vào những khu vực ưu tiên tác động vào hiệu quả và tính cạnh tranh của tổ chức.

Quá trình cũng cần hỗ trợ cho các chương trình thay đổi như: quản lý chất lượng toàn diện (TQM), chương trình huy động con người, cải tiến quá trình kinh doanh và quản lý mối quan hệ khách hàng, bởi vì học hỏi từ phương pháp tốt nhất đóng góp vào sự thay đổi, cải tiến hiệu quả và đổi mới doanh nghiệp.

III. Mô hình của Xerox

Bản thân khái niệm chuẩn đối sánh không phải là vấn đề quá mới mẻ mà nó đã được thực hiện thành công ở nhiều tổ chức. Có thể lấy ví dụ điển hình về trường hợp tập đoàn Xerox. Xerox đã bắt đầu “đánh giá” đối thủ cạnh tranh vào đầu năm 1976, lúc đó thì phương pháp chuẩn đối sánh đã được chấp nhận rộng rãi là một công cụ chất lượng. Vì áp lực cạnh tranh tăng lên, đặc biệt từ phía Nhật bản, Xerox đã bắt đầu trở thành người tiên phong trong thực hiện phương pháp chuẩn đối sánh năm 1979. Dựa trên dữ liệu thu thập từ quá trình này, Xerox quyết định theo đuổi chiến lược chất lượng toàn diện và bắt đầu thiết lập mục tiêu nội bộ dựa trên những so sánh với các công ty khác. Trong thực tế, chiến lược chất lượng toàn diện của Xerox dựa trên 3 khái niệm: cải tiến chất lượng, sự tham gia của mọi người và phương pháp chuẩn đối sánh. Năm 1983, trong buổi gặp gỡ các cổ đông hàng năm, lãnh đạo tập đoàn nêu chủ trương ưu tiên số một là “chất lượng trong định hướng, quản lý và công việc” và phương pháp chuẩn đối sánh là biện pháp đầu tiên để đạt mục tiêu này. Tất cả các phòng ban trong công ty đều đo lường hiệu quả của mình và so sánh với các hoạt động tương tự ở các công ty khác. Kết quả là, Xerox không chỉ tăng được tính cạnh tranh mà đến giữa những năm 1980, Xerox đã giành lại được hầu hết thị phần mà trước đây đã mất về tay người Nhật.

Trong những năm 80, Xerox tiếp tục phát triển thêm khái niệm chuẩn đối sánh. Camp, Sy Zivan, Cary Kimmel, John Kelsch và nhiều người khác đã xây dựng quá trình so sánh với chuẩn thành mô hình 10 bước (hình 1.2). Năm 1986, chi nhánh Xerox tại California, Bob Edwards và Jules Cochoit, bộ phận giáo dục và đào tạo kết hợp với Jack Kelly, bộ phận tài chính đã xây dựng chương trình đào tạo về nội dung này. Khóa đào tạo này, Xerox đã có dịp giới thiệu quá trình kinh doanh của mình tới mọi nhân viên, khách hàng và nhà cung ứng. Ngày nay Xerox đã thiết lập một khoản ngân quĩ và mục tiêu hoạt động dựa trên việc đánh giá các công ty và môi trường kinh doanh bên ngoài.

Năm 1983, rất nhiều công ty khác, bao gồm cả AT&T, GTE và IBM bắt đầu thực hiện nghiên cứu phương pháp chuẩn đối sánh. Thế nhưng phương pháp chuẩn đối sánh thực sự phát triển rộng rãi vào cuối thập kỷ 80 khi đã có xuất bản tài liệu và các nhà tư vấn về vấn đề này để đào tạo và hướng dẫn cho người sử dụng. Năm 1989, phương pháp chuẩn đối sánh được phổ biến rộng rãi khi cuốn sách Benchmarking: The Search for Industry Best Practices (Chuẩn đối sánh: Nghiên cứu các phương pháp tốt nhất của ngành) của Bob Camp được xuất bản. Cuốn sách này được bán rất chạy vì đó là cuốn sách đầu tiên giải thích tương đối toàn diện chủ đề này. Năm 1993, trong khảo sát 203 công ty, Nhóm khảo sát chuẩn đối sánh có 67% phản hồi là họ đã có một số kinh nghiệm về phương pháp chuẩn đối sánh, gần 75% nói rằng họ đã thành công trong việc áp dụng phương pháp chuẩn đối sánh.

Khảo sát cũng cho thấy phần lớn các công ty đã có những lợi ích nhìn thấy được từ thực hiện phương pháp này. Ví dụ, 59% nói rằng họ đã giảm được chi phí sau khi thực hiện, 53% thì nói họ đã cải tiến được dịch vụ khách hàng, 50% cho thấy thực hiện phương pháp chuẩn đối sánh đã cải tiến được chất lượng, và 51% nói rằng họ đã cải tiến được năng suất. Kết quả tích cực đó đã tạo cơ sở cho việc lập ra Ngân hàng chuẩn đối sánh Quốc tế, một dịch vụ của American Productivity and Quality Center (APQC) (Trung tâm Năng suất Chất lượng Mỹ). IBC trở thành một tổ chức đầu mối cung cấp thông tin về chuẩn đối sánh và là trung tâm chia sẻ kinh nghiệm.

Biểu đồ

Nguyễn Thị Lê Hoa

Bài mới: