TPM có thể được coi là một công cụ quản lý theo phong cách Nhật Bản, có xuất xứ từ Nhật Bản, được áp dụng thí điểm tại Nhật Bản, và sau đó được tổng kết và áp dụng phổ biến trên toàn thế giới. Nguồn gốc của TPM được tính vào đầu thập niên 1950 khi các nhà máy Nhật bản bắt đầu nghiên cứu và áp dụng các phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa (preventive maintenance) có xuất xứ từ Mỹ. Công ty đi tiên phong trong việc áp dụng có hệ thống hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa là Nippon Denso, một thành viên của Toyota Group. Từ năm 1960, Nippon Denso bắt đầu áp dụng bảo dưỡng phòng ngừa tại tất cả các nhà máy của họ. Theo quan điểm cổ điển, phân xưởng sản xuất là nơi công nhân vận hành máy móc để tạo ra sản phẩm còn bảo dưỡng máy móc là trách nhiệm của bộ phận chuyên môn chuyên sửa chữa máy móc. Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa cao ở các nhà máy của Nippon Denso, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực của bộ phận chuyên môn bảo dưỡng, thậm chí còn đông hơn công nhân vận hành. Do đó, các nhà quản lý ở Nippon Denso quyết định rằng người công nhân vận hành máy móc sẽ chịu trách nhiệm về công tác bảo dưỡng thông thường (hàng ngày) các thiết bị, còn bộ phận bảo dưỡng chuyên trách sẽ quản lý các công tác bảo dưỡng quan trọng định kỳ. Đó chính là xuất xứ của khái niệm Bảo dưỡng tự giác hay tự bảo dưỡng (Autonomous maintenance), một yếu tố quan trọng của TPM. Trong thập niên 1950, các nhà quản lý công nghiệp Nhật bản thật sự say mê với khái niệm mới về bảo dưỡng phòng ngừa. Tại các nhà máy Nhật bản, các chương trình và kỹ thuật bảo dưỡng thiết bị được liên tục được nghiên cứu và tổ chức triển khai lôi cuốn vào đấy các quản đốc, kỹ sư cơ khí và điện, vv. Phương thức sản xuất hàng loạt (mass production) đòi hỏi thiết bị máy móc phải luôn được hoạt động hết công suất và phải được chăm sóc chu đáo. Trong thực tế, các chương trình bảo dưỡng phòng ngừa đã bước đầu đem lại kết quả tốt, đó là giảm thiểu thời gian hỏng máy, giúp duy trì sản xuất liên tục. Tuy nhiên nhiều nhà quản lý đã thấy được mặt bên kia của vấn đề. Rất nhiều phụ tùng được thay thế định kỳ theo kế hoạch thực ra vẫn còn sử dụng được thêm một thời gian nữa. Bên cạnh đó nhân lực dành cho công tác bảo dưỡng phòng ngừa tạo ra một chi phí đáng kể cho giá thành sản xuất. Bảo dưỡng phòng ngừa được đánh giá là một khái niệm hay nhưng quả là tốn kém (vào thập niên 1950). Thời đại và và các nhu cầu luôn thay đổi. Trong thập niên 1960 và 1970, cùng với những bước tiến của khoa học quản lý (management science), khái niệm bảo dưỡng phòng ngừa được đổi mới cho phù hợp với nhu cầu quản lý. Công tác bảo đảm thiết bị công nghiệp giờ đây được xác định là một hoạt động liên quan đến trách nhiệm của toàn thể nhà máy. Nó không chỉ bao gồm các hoạt động bảo dưỡng định kỳ mà còn bao gồm việc nghiên cứu và bảo đảm độ tin cậy của máy móc thiết bị đến từng chi tiết. Vai trò của kỹ sư nhà máy (chịu trách nhiệm về thiết bị) trở nên quan trọng không kém gì vai trò của kỹ sư công nghệ (chịu trách nhiệm về sản phẩm). Kể từ thập niên 1980, có rất nhiều yếu tố mới tác động đến sản xuất công nghiêp quốc tế : sự xuất hiện và tác động của quá trình quốc tế hóa và toàn cầu hóa, sự thành công của công nghiệp Nhật bản, nơi đã chú trọng cao độ đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm thông qua các phương pháp TQM và JIT. Tất cả những yếu tố đó đã góp phần ra đời một khái niệm mới : thực hành sản xuất tốt toàn cầu (World Class Manufacturing Best Practices). Những nhà nghiên cứu đề xuất khái niệm này: Hayes and Wheelwright (1984), Schonberger (1986), Schroeder and Flynn (2001) cho rằng, chiến lược của các nhà sản xuất hàng đầu thế giới là “cạnh tranh bằng chất lượng” thông qua việc áp dụng các công cụ thực hành hướng vào cải tiến liên tục quá trình, với sự tham gia của tất cả thành viên của tổ chức và cam kết cao độ của lãnh đạo để bảo đảm rằng sản phẩm và quá trình đáp ứng các đòi hỏi và yêu cầu của khách hàng. Trong các công cụ thực hành sản xuất tốt đó, bên cạnh TQM,JIT, vv; TPM là một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng suất sản xuất.

TPM là gì ?

TPM, viết tắt của Total Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất. Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản ( Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách Introduction to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu.

Mục tiêu của TPM là :

Chỉ số Hiệu suất Thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Efectiveness) tối thiểu phải đạt được là 90 %
Đạt được 3 Không : Không Sản phẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn
Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết bị

Các lợi ích mà TPM đem lại