1. Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty
Tôi đã từng làm việc trong 36 năm tại Nipon Light Metal (NLM) - một công ty của Nhật Bản. NLM là công ty sản xuất những sản phẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, những chế phẩm từ nhôm cho mũi tầu.
Công ty này thành lập năm 1939 và hiện tại đang có 20 dự án quanh Nhật Bản
· Những yêu cầu đối với Kaizen
Bởi cuộc khủng hoảng đầu năm 1970, chúng tôi đã phải chung lưng gánh vác đòi hỏi nặng nề để chuyển đổi cấu trúc kinh tế đất nước. Từ những sản phẩm thứ yếu đến những sản phẩm thứ cấp. Để tồn tại công ty đã phải tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh dưới sức ép về tài chính và công nghệ cao ở những lĩnh vực sản phẩm cùng loại.
Những yêu cầu cần thiết đối với việc áp dụng Kaizen trong kinh doanh đã được nhận thức rõ và CEO đã quyết định triển khai Kaizen cho toàn công ty vào năm 1984.
Những thành viên sáng lập trong đó có tôi đã tập trung tại trụ sở chính của công ty tại TOKYO và phòng năng suất đã được thành lập.
Chức năng của phòng năng suất là triển khai rộng khắp Kaizen trong các xưởng sản xuất tại Nhật Bản để từ đó xây dựng những xưởng sản xuất mang tính cạnh tranh cao có thể tồn tại được trong nền kinh tế thị trường khắc nghiệt.
Chúng tôi đã tổ chức một đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở xưởng sản xuất thực sự cần áp dụng Kaizen. Sau đó, chúng tôi dần mở rộng đến những xưỏng khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty.
Sơ đồ 3: Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty
Sơ đồ 4: Việc tổ chức trong các xưởng sản xuất
2. Đào tạo
Chúng tôi đòi hỏi có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Sau đó, chúng tôi đã yêu cầu những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán.
Người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng.
Những hoạt động áp dụng Kaizen của chúng tôi đã được triển khai rộng khắp các xưởng nhờ những chuyên gia này. Nhiều xưởng sản xuất đã yêu cầu có thêm người hướng dẫn. Nếu chúng tôi muốn tiếp tục những hoạt động áp dụng Kaizen, chúng tôi cần phải tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này.
Sau đó, chúng tôi bắt đầu khoá đào tạo như những hội thảo chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn công ty. (Sơ đồ 5)
Những người sau khi kết thúc những khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành những chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng .
Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy.
Sơ đồ 5: Số lượng những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen
Một số xưởng sản xuất của họ muốn áp dụng Kaizen và họ cũng đã tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề về Kaizen của chúng tôi. Ban đầu, chúng tôi rất lo ngại liệu rằng Kaizen có khả năng áp dụng được ở khắp các quốc gia với nền văn hoá khác nhau không. Bởi vì Kaizen có liên hệ chặt chẽ với những hoạt động của người Nhật như công việc làm ăn cả đời, mối quan hệ gần gũi với những đại lý bán lẻ, hoạt động theo nhóm…
Nhưng khi chúng tôi bắt đầu hội thảo chuyên đề về Kaizen mối e ngại cũng không còn nữa bởi vì chất lượng, chi phí, giảm thời gian vận chuyển là những chủ đề chung mà bất kỳ thành viên nào tham gia cũng lưu tâm.
Chúng tôi đã có hơn 10 cuộc hội thảo về Kaizen ngoài Nhật Bản và thông qua những hội thảo Kaizen lại được triển khai rộng khắp ở những phân xưởng sản xuất của tập đoàn Alcan trên khắp thế giới. (Sơ đồ 6)
Chúng tôi tin chắc rằng Kaizen họ phải những phương pháp cụ thể chỉ có thể áp dụng được ở những xưởng sản xuất nhất định với những nét văn hoá riêng biệt trái lại nó có thể được áp dụng trên toàn cầu.
4. Các bước triển khai Kaizen
Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh đạo các hoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất.
Họ sẽ tiến hành việc áp dụng Kaizen theo từng bước sau:
1. Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết
Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu chuẩn này.
Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng Kaizen thì bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài lâu.
Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác.
2. Việc tiến hành 5S
Ngay từ lúc ban đầu áp dụng Kaizen, chúng tôi thường bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen.
Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà không đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen.
Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty.
Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá trình tiến hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn trong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản xuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất.
3. Hoạt động theo quá trình sản xuất
Chúng ta nỗ lực để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức có thể. Quá trình này được tiến hành cùng với 5s.
Trong quá trình tiến hành 5s, chúng tôi cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong việc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm.
Điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc và địa điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi thành quy mô sản xuất nhỏ.
Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước dựa vào ngày vận chuyển.
Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để khách hàng thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở sân vào thời điểm đã định (Sơ đồ 7).
4. Phương pháp quản lý trực quan
Việc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty là quan trọng.
Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy.
Họ có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn.
5. Những quy trình chuẩn mực
Những quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về định hướng công việc cho từng người thực hành.
Trong cuốn sổ tay định hướng công việc, các bước tiến hành cách bố trí máy móc, chu kỳ thời gian, chất lượng kho đều được nhắc đến.
Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêu chuẩn mới này.
Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trong việc áp dụng Kaizen. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thông thường cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêu chuẩn trên và quá trình đẩy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen
Sơ đồ 7
5. Kết luận
Những kết quả thu thập được từ việc áp dụng Kaizen đã chứng minh đó là những hoạt động mang lại năng suất như: “Năng suất lao động”, “Giảm tỉ lệ khuyết tật”, “Hoạt động giao hàng” và nó trở thành động lực cạnh tranh trong toàn công ty.
Khi hoàn tất toàn bộ hoạt động về Kaizen, xu hướng của bản kiểm kê hàng hoá này có thể mang lại những cải tiến trong việc áp dụng Kaizen vì bản kiểm kê này có thể che đậy những vấn đề còn tồn tại trong dây truyền sản xuất, những sai phạm, việc hư hỏng máy móc, thời gian cung cấp lâu, những vấn đề trong việc cung cấp thiết bị. Những vấn đề tiềm ẩn này tồn tại ở dây chuyền sản xuất và vì thế gây trở ngại đến những yêu cho việc áp dụng Kaizen.
Kết quả của việc suy ngẫm trong bản kê hàng hoá có thể ngầm báo rằng những vấn đề này đã được cải thiện ở một mức độ nhất định.
