Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất lao động có thể đạt được thông qua Tái cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh, tái cơ cấu doanh nghiệp. Thực tế cho thấy Tái cơ cấu hoạt động có thể áp dụng được cho các đơn vị sản xuất, cung cấp dịch vụ và quản lý hành chính. Thực hiện thành công Tái cơ cấu đòi hỏi doanh nghiệp, đơn vị phải thay đổi mạnh mẽ nhận thức, quan niệm và nên tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh trước khi điều chỉnh tổ chức, nguồn vốn, nhân sự.

Năng suất lao động – Chìa khoá để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Chúng ta đều biết một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại, khả năng cạnh tranh của một tổ chức, doanh nghiệp là năng suất lao động.

Tìm hiểu năng suất lao động của các doanh nghiệp Việt nam, các công ty liên doanh hoạt động tại Việt nam và ý thức chất lượng, tác phong làm việc, kỷ luật của người lao động, tác giả Phan Thu Lương 1có viết “Nhiều doanh nghiệp Việt nam không hiểu tại sao năng suất lao động của họ lại thấp, chỉ bằng ½ so với các doanh nghiệp Nhật và khoảng 2/3 so với doanh nghiệp của Thailand mặc dù các thiết bị, công nghệ như nhau”.

Thời báo kinh tế Sài gòn số 20-2006 đưa tin “Hơn 120 doanh nghiệp tham dự cuộc toạ đàm Làm gì để tái cơ cấu doanh nghiệp, do Thời báo Sài gòn Tiếp thị tổ chức, đều có băn khoăn riêng. Hầu như ai cũng thấy thực trạng quản trị ở doanh nghiệp mình đang có vấn đề và ai cũng đang loay hoay đi tìm lời giải cho câu hỏi mình đang bị bệnh gì và làm sao chữa ?” 3

Quan trọng nhất là làm sao để nâng cao năng suất lao động ?

Chúng ta thường suy nghĩ muốn tăng năng suất lao động bắt buộc phải thay đổi thiết bị công nghệ, có trang thiết bị hiện đại hơn nhằm rút ngắn thời gian cần thiết để làm ra 1 sản phẩm.

Tuy nhiên, nghiên cứu và áp dụng phương pháp Tái cơ cấu quá trình kinh doanh cho thấy doanh nghiệp có thể gia tăng đáng kể năng suất lao động. Thực tế đã chứng minh rằng chỉ cần thay đổi suy nghĩ/quan niệm và 1 khoản đầu tư nhỏ có thể giúp tăng hơn gấp đôi năng suất lao động 2.

Tái lập công ty, Tái cơ cấu quá trình sản xuất kinh doanh 4– Tuyên ngôn của cộc cách mạng trong kinh doanh, theo Michael Hammer và James Champy là sự suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại một cách tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh để đạt được sự cải tiến vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu như giá cả, chất lượng, sự phục vụ và nhánh chóng.

Có thể ứng dụng phương pháp Tái cơ cấu quá trình sản xuất kinh doanh để gia tăng đáng kể năng suất lao động, tức là giảm thời gian cần thiết để sản xuất ra sản phẩm (Lead time) và đưa sản phẩm tới tay khách hàng, giúp cắt giảm chi phí sản xuất.

Đồ thị 1 : Qui trình cấp phát vật tư cho sản xuất tại Công ty OHPT

Tái cơ cấu hoạt động của doanh nghiệp - giải pháp nâng cao năng suất lao động ?

Ví dụ thứ 1 : Nhiều doanh nghiệp vẫn cho rằng đổi mới thiết bị, công nghệ mới là giải pháp để nâng cao năng suất lao động và ít ai nghĩ việc tổ chức quy trình sản xuất chưa hợp lý mới là nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất thấp2.

Toyota Bến Thành là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Trước đây, thời gian bảo trì định kỳ một chiếc xe Toyota đã chạy được 40.000 ki-lô-mét tại trung tâm này mất tới 240 phút.

Kết quả một cuộc thăm dò ý kiến khách hàng cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ ngay tại trạm để nhận lại xe ngay sau khi bảo trì xong, và có đến 67% nói rằng họ chỉ muốn ngồi chờ khoảng 60 phút.

Để thực hiện chương trình cải tiến nhằm rút ngắn thời gian bảo trì, công ty cho quay phim lại toàn bộ quy trình bảo trì một chiếc xe, kể từ lúc tiếp nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách. Họ phát hiện trong 240 phút đó có đến 70 phút là thời gian chết do những ách tắc giữa các công đoạn của quy trình mà chủ yếu là chờ đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian bảo trì thực sự chỉ có 150 phút và phần còn lại là thời gian cho các việc liên quan như chuẩn bị phụ tùng trước khi bảo trì, kiểm tra lại sau khi hoàn tất công việc, thủ tục bàn giao xe cho khách…. Như vậy, chỉ cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm đã có thể rút ngắn thời gian bảo trì một chiếc xe xuống còn 170 phút.

Ngoài ra, công ty còn phát hiện những bất hợp lý trong cách thức làm việc, như việc sắp xếp dụng cụ và lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng của công nhân chưa tối ưu nên mất nhiều thời gian di chuyển. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã chiếm hơn một phần ba thời gian của hoạt động bảo trì.

Sau khi cố gắng loại bỏ những bất hợp lý ở trên, thời gian bảo trì một chiếc xe vẫn phải cần

120 phút, nghĩa là vẫn còn khoảng cách khá xa so với yêu cầu của khách hàng.

Tiếp theo, công ty nghiên cứu một quy trình bảo trì mới mà theo đó công nhân có thể hỗ trợ cho nhau trong quá trình làm việc để rút ngắn thời gian. Ngoài ra, công ty còn trang bị thêm một số thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân cho thuần thục với quy trình mới. Việc huấn luyện đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Sau khi được huấn luyện, công nhân chỉ mất 45-50 phút là bảo trì xong một chiếc xe, trong khi trước đây là 75 phút.

Đối với một cơ sở sản xuất công nghiệp, vấn đề quy hoạch mặt bằng trong nhà xưởng có ý nghĩa quan trọng. Nếu quy hoạch, bố trí các máy móc thiết bị phù hợp sẽ giúp tăng hiệu suất công việc của công nhân, rút ngắn thời gian ở khâu vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất và đưa thành phẩm từ xưởng sản xuất vào kho.

Kinh nghiệm của Toyota Bến Thành cho thấy, những trang thiết bị mới chỉ đóng góp phần nhỏ trong việc rút ngắn thời gian bảo trì ô tô từ 240 phút xuống còn 60 phút. Phần quan trọng nhất chính là ở quy trình làm việc chưa hợp lý nên công nhân phải mất nhiều thời gian di chuyển, chờ đợi và hiệu suất công việc không cao. Trong chương trình cải tiến để rút ngắn thời gian bảo trì ô tô, Công ty chỉ phải đầu tư thêm 10.000 đô-la Mỹ để mua một số thiết bị chuyên dụng, như xe chứa dụng cụ, xe chứa dầu thải, bộ dụng cụ cung cấp nước làm mát, các dụng cụ bảo trì còn lại chẳng khác gì so với các trung tâm bảo trì ô tô khác.

Việc cải tiến không chỉ làm hài lòng khách hàng mà còn mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Trước đây, bình quân trong một ngày, mỗi điểm bảo trì của Toyota Bến Thành chỉ bảo trì được 6,4 xe, nhưng nay có thể làm tới 16 xe.

Ví dụ thứ 2 :

Tạo ra những vectơ các nỗ lực cùng chiều trong toàn doanh nghiệp để phục vụ khách hàng tốt hơn5.

Ngày nay, để giữ chân và có nhiều khách hàng trung thành, các doanh nghiệp đã ý thức được tầm quan trọng của công tác tiếp thị, marketing, quan hệ và phục vụ/dịch vụ sau bán hàng.

Nhiều doanh nghiệp coi phòng thị trường, các nhân viên bán hàng là những người ở “tuyến trước” tiếp xúc trực tiếp và thu lượm được những ý tưởng, yêu cầu chính xác của khách hàng.

Các đơn vị, phòng ban, nhân viên khối sản xuất được coi là “tuyến sau”. Tuyến sau có nhiệm vụ phục vụ, đáp ứng tất cả các yêu cầu của tuyến trước về chất lượng, số lượng, giá thành và thời gian giao sản phẩm nhằm cùng hướng tới phục vụ khách hàng.

Theo chủ trương đó cung cấp vật tư đầy đủ, kịp thời, có chất lượng, chi phí thấp nhất, đáp ứng đúng yêu cầu của khối sản xuất là nhu cầu quan trọng cho các doanh nghiệp. Thực tế cho thấy chúng ta thường quan niệm và qui định : Khi bộ phận sản xuất cần vật tư thì họ tự cử người đi lĩnh từ kho để sử dụng. Bộ phận vật tư, thủ kho chỉ quản lý, chịu trách nhiệm về vật tư tới cửa kho của doanh nghiệp.

Đồ thị 2 : Theo dõi nâng cao công suất của thiết bị, giảm thời gian cần để sản xuất sản phẩm

Nay, để tạo ra tập hợp các vectơ - các nỗ lực trong toàn doanh nghiệp cùng hướng tới phục vụ khách hàng, liệu chúng ta có thể chấp nhận, thay đổi qui định ở trên thành : Khi khối sản xuất cần vật tư, phòng vật tư và các cán bộ, thủ kho liên quan sẽ tìm hiểu và cấp phát theo đúng yêu cầu, đến tận nơi sản xuất ?

Cải tiến qui trình cấp phát vật tư nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất và giảm thiểu lượng tồn kho, tiết kiệm thời gian sản xuất là dự án của một nhóm Chất lượng thuộc Công ty TNHH đèn hình ORION HANEL5.

Trong thời gian 6 tháng, nhóm cải tiến đã nghiên cứu toàn bộ qui trình, các bước, thời gian cần thiết để thực hiện cấp phát vật tư hiện có, nhu cầu/tần xuất yêu cầu vật tư thực tế tại từng bộ phận trên dây truyền sản xuất và tìm biện pháp để gộp hoặc cắt bớt, bổ xung và hoàn thiện qui trình này. Qui trình cấp phát mới đã được áp dụng thử, rút kinh nghiệm và ban hành lại, áp dụng đại trà cho các kết quả rất khả quan (xem đồ thị 1 ). Cụ thể :

Trước khi thực hiện dự án :

- Thông thường người phụ trách nguyên vật liệu tại các công đoạn sản xuất phải tự đi lấy nguyên vật liệu, mất rất nhiều thời gian

- Thủ kho và người phụ trách vật tư tại các công đoạn hầu như không có sự trao đổi thông tin hai chiều và các yêu cầu, vấn đề liên quan tới vật tư.

- Lượng tồn kho vật tư tại các công đoạn nhiều, không hợp lý gây khó khăn cho việc theo dõi, kiểm soát và đặt hàng của phòng Quản lý sản xuất cho các nhà cung cấp, và

- Năng lực của thủ kho rất hạn chế.

Sau khi thực hiện cải tiến :

- Thủ kho và người phụ trách vật tư tại từng công đoạn sản xuất thường xuyên có sự trao đổi thông tin 2 chiều

- Thủ kho được đào tạo nâng cao năng lực và tự giao nguyên vật liệu tới từng công đoạn sản xuất

- Tiết kiệm thời gian cho từng công đoạn, giúp họ chỉ tập trung vào sản xuất.

- Kiểm soát chặt chẽ được lượng tồn kho tại từng công đoạn và

- Giúp Công ty đặt hàng và cấp phát hợp lý.

Qui trình cấp phát vật tư cũ có 7 bước, sử dụng 180 phút để thực hiện, nay đã cải tiến thành qui trình có 3 bước, cần 90 phút thực hiện. Dự án giúp tiết kiệm 1,5 h hàng ngày để cung cấp vật tư và giảm 9,8 % giá trị tồn kho vật tư.

Ví dụ thứ 3:

Liệu có thể vượt công suất thiết kế của thiết bị - giới hạn của nhà chế tạo ?

Quan niệm cho rằng chúng ta không thể cải tiến để nâng công suất thiết bị vượt công suất đã được nhà chế tạo thiết kế và ấn định có thể sẽ hạn chế các sáng tạo của doanh nghiệp cũng như người lao động6.

Với phương trâm : “Bằng thiết bị, công nghệ không mới nhưng với trí tuệ, sự sáng tạo của người Việt có thể giúp sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu xuất khẩu”. Công ty TNHH đèn hình ORION HANEL đã sử dụng các nhóm chất lượng, nhóm quản lý thiết bị (Total Productive Maintenance - TPM) để theo dõi chặt chẽ toàn bộ quá trình sản xuất, thời gian sản xuất sản phẩm - Leadtime, cải tiến công cụ, thiết bị, dưỡng và gá đã nâng công suất thiết bị lên 1,38 lần so với công suất thiết kế và giảm thời gian cần thiết để làm ra 1 sản phẩm (15 phút). Tuy nhiên dự án này cần thời gian dài và kiên trì cải tiến toàn bộ hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất của Công ty (Xem đồ thị 2).

Ví dụ thứ 4 :

Tái cơ cấu hoạt động của các đơn vị dịch vụ.

Theo Michael Hammer 4tái cơ cấu hoạt động không những có thể thực hiện tại các cơ quan, đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất mà còn có thể áp dụng cho các đơn vị hoạt động trong khối dịch vụ như ngân hàng, bệnh viện, trường học và cả các cơ quan quản lý nhà nước.

Để thực hiện tái cơ cấu một cơ quan nhà nước nhằm nâng cao chất lượng các dịch vụ công, hiệu quả hoạt động quản lý nhà nước, Sở Kế hoạch và Đầu tư của 1 tỉnh đã được chọn và sử dụng phương pháp tiêu chuẩn hóa, minh bạch hoá toàn bộ quá trình hoạt động, phân công trách nhiệm rõ ràng và theo dõi chặt chẽ, cải tiến các chỉ số quan trọng (Key Perfomance Indicator - KPI) như thời gian thực hiện từng dịch vụ/yêu cầu, chi phí và nhân lực để thực hiện, phản hồi của khách hàng 7.

Sau 15 tháng triển khai, nhóm các cán bộ quản lý của Sở đã tiêu chuẩn hoá lại toàn bộ quá trình hoạt động và tạo thành Hệ thống quản lý có chất lượng, sát thực tiễn và đã giúp lãnh đạo Sở kiểm soát chặt chẽ toàn bộ quá trình hoạt động/dịch vụ, đồng thời giảm thiểu và tiết kiệm nhiều thời gian xem xét tính hợp lệ của hồ sơ cũng như nghiên cứu để giải quyết các yêu cầu của doanh nghiệp, khách hàng (xem bảng 1 và đồ thị 3). Cụ thể :

Đã giúp cơ quan rút ngắn thời gian thực hiện công việc, bao gồm xem xét hồ sơ hợp lệ và nghiên cứu giải quyết các yêu cầu, cấp phép, bình quân khoảng 52 %.

Đã giúp cơ quan kiểm soát tốt chất lượng hoạt động/ dịch vụ trong khi số lượng yêu cầu đầu vào cần giải quyết tăng 60 %, nhưng chi phí hầu như ít thay đổi, số lượng cán bộ công chức tăng ít ( khoảng 10 %), khiếu nại của khách hàng giảm.

Chất lượng dịch vụ công đảm bảo, ý thức của cán bộ công chức được nâng lên, góp phần tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh, thông thoáng, giúp các doanh nghiệp hoạt động tốt trên địa bàn của tỉnh. Vì vậy chỉ số cạnh tranh - CPI của tỉnh đã được đánh giá cao, tăng từ 62/64 thành 15/64.

Bảng 1 : Thống kê thời gian tiết kiệm khi giải quyết công việc tại Sở KHĐT (tháng 10.2006 – 3.2007)

Đồ thị 3 : Sự tăng trưởng các yêu cầu cần giải quyết và chi phí tại Sở KHĐT(tháng 10.2006 – 8.2007)

Bài học kinh nghiệm từ quá trình Tái cơ cấu hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp :

Các ví dụ trên cho ta thấy Tái cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh có thể là công cụ, biện pháp hữu hiệu giúp cải thiện năng suất lao động – chìa khoá để nâng cao năng lức cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp.

Tại Việt nam đã có rất nhiều doanh nghiệp thực hiện tái cơ cấu, tập trung vào các lĩnh vực khác nhau, ví dụ :

Tái cơ cấu tổ chức bằng cách sát nhập các chức năng, bộ phận hoạt động chưa hiệu quả/chồng chéo, hay mua bán và liên kết các doanh nghiệp để mở rộng thị trường, cùng khai thác khách hàng của nhau hay sử dụng chung một bộ phận văn phòng...),

Thay đổi, luân chuyển nhân sự quản lý cao cấp, hoặc đưa những cán bộ trẻ, có năng lực hơn vào các ví trí quan trọng để đổi mới không khí hoạt động của doanh nghiệp, tìm ra những ý tưởng mới,

Thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu thông qua các giải pháp cổ phần hóa, kêu gọi đóng góp vốn, tạo ra các cổ đông chiến lược, nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động,

Thay đổi cơ cấu thị truờng, cơ cấu sản phẩm như lựa chọn, tập trung vào các thị trường, khách hàng trọng điểm hay lựa chọn một vài sản phẩm có tính cạnh tranh cao để tập trung nguồn lực của, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp ...

Tuy nhiên, thực tế cho thấy nâng cao năng suất lao động lại phụ thuộc cơ bản, lâu dài vào quá trình hoạch định và tổ chức thực hiện đồng bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Các ví dụ minh hoạ trên cho thấy doanh nghiệp, tổ chức nên tập trung trước tiên vào quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh của mình (từ khi mua nguyên vật liệu tới lúc giao sản phẩm cho khách hàng), hãy nhắm tới nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian trả lời/phản hồi các yêu cầu của khách hàng hoặc cắt giảm mọi lãng phí để giảm chi phí hoặc gia tăng năng suất lao động. Căn cứ vào những thay đổi, đòi hỏi phát sinh khi tái cơ cấu hoạt động, tiếp theo, doanh nghiệp mới nên tiến hành sắp xếp lại tổ chức, cơ cấu lại nhân sự hay nguồn vốn .... khi thực sự có nhu cầu.

Quá trình đào tạo và hướng dẫn triển khai Tái cơ cấu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị cho phép đưa ra các kinh nghiệm nhằm thực hiện thành công tái cơ cấu quá trình sản xuất kinh doanh và nâng cao năng suất lao động tại doanh nghiệp:

Hãy thách thức quan niệm/suy nghĩ của bạn và doanh nghiệp/đơn vị bạn ?

Quan niệm sáng tạo, hợp lý, thường xuyên thay đổi và bổ xung là tiền đề cho quá trình tái cơ cấu thành công. Nhiều doanh nghiệp có bề dầy kinh nghiệm, từng đạt nhiều thành tích trong thời gian dài, có thể đã được tôn vinh là những “anh cả” hay “doanh nghiệp đầu đàn” trong ngành công nghiệp hiện hành thường có suy nghĩ rất cứng. Bề dày kinh nghiệm không cho phép họ dễ dàng chấp nhận những đổi mới, đặc biệt trong suy nghĩ, quan niệm cũng như phương pháp điều hành. Họ ít khi chấp nhận những ý tưởng thử nghiệm vì vừa mất thời gian, vừa khó chứng minh bằng các lý thuyết quản trị đã được giảng dạy trong các trường đại học và lại vừa rủi ro cho vị trí lãnh đạo của họ. Do vậy nếu có tham gia, họ sẽ rất dè dặt, cẩn trọng và chỉ chấp nhận đưa ra các mục tiêu vừa phải để phấn đấu.

Tái cơ cấu là một quá trình phức tạp, mất nhiều thời gian nên đòi hỏi phải có cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, đủ thời gian và cần được chuẩn bị chu đáo

Các quá trình sản xuất kinh doanh thường bao gồm nhiều bước hoạt động, kết nối nhiều phòng ban, đơn vị, cá nhân. Do vậy, trước khi tái cơ cấu các chức năng, phòng ban, lãnh đạo cũng như cán bộ quản lý, nhân viên liên quan phải được nghiên cứu kỹ về lý thuyết cũng như thống nhất mục tiêu, phương pháp tái cơ cấu, dự kiến các kết quả cũng như tác động, có thể, tới công việc hàng ngày của doanh nghiệp, cá nhân. Họ phải được chuẩn bị kỹ, thông qua nhiều khoá đào tạo hay hội thảo chia sẻ kinh nghiệm, cả về những kỹ năng, thay đổi cần thiết, có thể, diễn ra trong và sau khi tái cơ cấu.

Cam kết và ủng hộ, tham gia thật sự, trực tiếp và thông tin được cập nhật kịp thời là chìa khoá quan trọng cho sự thành công của các dự án tái cơ cấu doanh nghiệp.

Doanh nghiệp, đơn vị nên sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thực hiện tái cơ cấu, giải quyết các yêu cầu, vấn đề phát sinh một cách khoa học, dân chủ và sáng tạo.

Hãy bắt đầu bằng những quá trình hoạt động nhỏ, tại từng bộ phận với các mục tiêu rõ ràng rồi phát triển ra toàn bộ đơn vị

Quá trình tái cơ cấu có thể được bắt đầu từ những công việc, hoạt động đơn giản, hay phạm vi nhỏ, dễ kiểm soát, vị dụ quá trình bán hàng và thu tiền, quá trình cung cấp vật tư và quản lý tồn kho, quản lý sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị, quá trình tạm ứng và thanh toán ....

Khi có được những kết quả ban đầu khả quan, thành thạo dần với phương pháp tái cơ cấu, doanh nghiệp có thể mở rộng ra, thực hiện tái cơ cấu cho hoạt động của 1 chi nhánh, đơn vị, cho 1 thị trường, cho 1 khối khách hàng, cho toàn bộ quá trình cung cấp nguyên vật liệu ... hay xem xét toàn bộ chuỗi giá trị của mình.

Kết luận :

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp/đơn vị. Nâng cao năng suất lao động có thể đạt được thông qua phương pháp Tái cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh, tái cơ cấu doanh nghiệp/đơn vị. Thực tế cho thấy Tái cơ cấu quá trình sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp/đơn vị phải thay đổi mạnh mẽ nhận thức, quan niệm của mình và nên tập trung vào quá trình sản xuất kinh doanh trước khi điều chỉnh tổ chức, nguồn vốn, nhân sự.

Tài liệu tham khảo :

1. Phan Thu Lương, “Ý thức chất lượng, tác phong công nghiệp người lao động – Chìa khóa để xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp”, Hội thảo khoa học quốc tế Những vấn đề cơ bản về quản trị kinh doanh và thương mại trong bối cảnh công nghệ thông tin và kinh tế tri thức, Trường Đại học Thương mại và Trường Đại học Shute, trang 455, tháng 8.2006

2. Hoàng Ly, “Có thể tăng năng suất mà không đầu tư”, Thời báo kinh tế Sài gòn, số 22 - 2004

3. Lê Uy Linh, “Sổ tay quản trị tìm thuốc”, Thời báo kinh tế Sài gòn, số 20 - 2006

4. Michael Hammer và James Champy, “Tái lập công ty – Tuyên ngôn của cuộc cách mạng trong kinh doanh”, Nhà xuất bản Trẻ, Thời báo kinh tế Sài gòn, 2006

5. Hoàng Thái Hà, Nguyễn Đăng Cường, Cao Thành Long, “Cải tiến qui trình cấp phát vật tư cho công đoạn sản xuất”, nhóm chất lượng PC-01, Chuyên san hoạt động nhóm ORION HANEL, trang 48, 2002

6. Phan Thu Lương, Đặng Minh Tuấn, Trần Ngọc Trung, “Làm thế nào để hoạt động nhóm trở thành một nét văn hoá của công ty (1996 – 2003)”, Hội thảo Động viên khuyến khích người lao động đóng góp sáng kiến, cải tiến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, Hiệp hội doanh nghiệp đầu tư nước ngoài, tháng 8. 2007

7. Trần Ngọc Trung, Phan Thu Lương, Trần Tường Lân, Nguyễn Văn Tứ, “Báo cáo kết quả dự án Nâng cao chất lượng, hiệu lực, hiệu quả quản lý Sở KHĐT Hà tây thông qua xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”, tháng 10.2007